«La política agresiva dinamiza el consumo, pero puede producirse un efecto subyacente a corto plazo».
Frans Reina, presidente de Shiseido España, hace balance de la evolución del grupo japonés de cosmética y de su primer año al frente de la filial española.
Entrevista a Frans Reina, presidente de Shiseido España
¿Cómo ha evolucionado el grupo Shiseido a lo largo de los últimos años?
Lo que hoy es Shiseido se ha construido uniendo dos compañías independientes: BPI y Shiseido. Ambas tuvieron un desarrollo espectacular en España en los últimos años y, en 2017, se fusionaron en un solo grupo. Durante los dos últimos años nos hemos centrado en esta fusión y reorganización de la nueva estructura y ahora, en 2019, creemos que ha llegado el momento de afrontar un nuevo desarrollo del grupo para crecer por encima del mercado. En este ejercicio, los resultados están siendo muy buenos y estamos poniendo las bases para un crecimiento fuerte en los próximos años. A nivel de grupo, ocupamos la sexta plaza por facturación, lo que muestra nuestra fortaleza, pero el objetivo a corto plazo es alcanzar la cuarta posición.
¿Cuáles van a ser la bases de ese crecimiento?
Shiseido y Dolce & Gabbana son nuestras prioridades estratégicas. Luego tenemos un portafolio muy grande de marcas, como Narciso Rodriguez o Issey Miyake, que se seguirán desarrollando fuertemente. Shiseido es la marca prioritaria y tiene que convertirse en una compañía presente en los tres ejes del mercado, con vocación de liderarlo. En tratamiento ya éramos muy fuertes y hemos seguido reforzando este eje con una especial dedicación en la marca Future Solution, nuestra línea premium, que incorpora el mayor aporte tecnológico del grupo y es la que nos aporta mayor credibilidad.
El segundo eje de interés es el color, el maquillaje, en el que tenemos una presencia significativa pero insuficiente. El pasado año decidimos relanzarlo como gran apuesta innovadora de la marca, sumando la tecnología japonesa y la experiencia de maquillaje americana. La nueva línea se ha desarrollado en EEUU y se ha lanzado el año pasado con un éxito sin precedentes, creciendo a un ritmo del 20% cada mes. Este año encaramos la segunda fase del relanzamiento centrándonos en rostro, que culminaremos en 2021, y estaremos preparados para atacar el mercado de perfumes.
En fragancias, hemos hecho un esfuerzo en el reposicionamiento de Dolce & Gabbana, reordenando la distribución y recuperando la imagen de la marca, que estaba un tanto penalizada. En ella hemos tenido lanzamientos a lo largo de los años porque el consumidor nos pide innovación, pero el gran esfuerzo se ha hecho en 2019 con la primera línea desarrollada 100% en Shiseido, K by Dolce & Gabbana, muy innovadora tanto a nivel de fragancia como de packaging. Acabamos de presentarla y los resultados de las primeras semanas son espectaculares. Hemos conseguido hacer un producto muy Dolce & Gabbana, muy innovador pero que interpela al consumidor, y está funcionando muy bien.
En las otras marcas, como Narciso Rodriguez, por ejemplo, este año hemos relanzado su pilar, que es Narciso Rodriguez For Her, invirtiendo fuertemente en ella, con resultados espectaculares, hasta ser la línea con mayor crecimiento del mercado.
En 2020 haremos lo mismo con Issey Miyake, que es otra marca que evoluciona muy bien y con consumidores muy fieles que nos hacen ganar cuota de mercado, pero queremos acelerar este crecimiento.
Y, finalmente, tenemos la división American Brands, con Nars a la cabeza, una marca que cada día nos da buenas sorpresas. Es una división con gran futuro desde la que lanzaremos nuevas firmas al mercado. En diciembre lanzaremos Bare Minerals y, de cara, al futuro llegarán en breve nuevas marcas, entre ellas algunas basadas en Japón, como Clé de Peau Beauté. Tenemos muchos nuevos proyectos.
A nivel de la casa matriz se están adquiriendo tecnologías o ideas diferentes para hacer análisis de la piel o soportes digitales que pueden ser utilizadas en varias de nuestras marcas.
En fragancias hemos comprado también la licencia de Tory Burch, una marca de moda poco conocida en España pero muy importante en EE.UU y que no es una prioridad por ahora.
¿Están buscando nuevas marcas en el mercado de fragancias? ¿Qué planes tienen para Serge Lutens?
Si queremos ser líderes debemos tener los tres ejes –tratamiento, maquillaje y fragancias– y ser fuertes en los tres. Aunque hay grupos que son muy fuertes con un eje principal. Creemos que con las marcas que tenemos y con las que estamos lanzando como Bare Minerals o Clé de Peau Beauté, haremos una buena primera etapa de desarrollo. Y tenemos otras marcas en cartera para lanzar.
En el caso de maquillaje, ocurre algo parecido. Tenemos Nars y ahora Bare Minerals, pero también Laura Mercier o Buxom, que pueden llegar en un momento dado.
En fragancias, mi opinión personal es que el grupo necesitaría alguna otra marca para seguir desarrollándonos fuertemente, pero con las marcas que tenemos existe un buen potencial. El grupo está en una posición de compra de marcas en general y seguirá buscando oportunidades. Siempre con una estrategia de largo plazo en proyectos e inversiones.
En cuanto a Serge Lutens, tiene una distribución muy exclusiva que hemos reordenado y hoy está creciendo en cifras en torno al 40% anual.
Artículo relacionado: «Shiseido compra Drunk Elephant, marca indie de belleza especializada en cuidado de la piel«
¿Cuáles son los grandes valores de Shiseido como marca?
Hay dos grandes pilares sobre los que se sostiene. El primero es la primacía tecnológica. Puedo decir con orgullo que, en investigación cosmética, el grupo Shiseido es el número uno, y ello nos permite tener unos productos con unas experiencias sensoriales (texturas, fragancias…) y unos resultados en la piel imbatibles. De forma práctica y racional es su ventaja más competitiva.
Otro pilar, a nivel más emocional, es que Shiseido es una marca de origen japonés, lo que supone que somos una marca muy honesta, que no sobrepromete al consumidor y siempre le dice lo que el producto hace. El consumidor aprecia esta transparencia, sinceridad y honestidad que aporta la marca, además de su tecnología, y nos devuelve fidelidad. Para Shiseido, hacer negocio es la consecuencia de establecer una buena relación con el consumidor y de desarrollar un objetivo emocional.
¿Cuáles son las líneas emblemáticas de Shiseido y cómo evolucionan?
El corazón de la marca lo constituyen Essential Energy y Benefiance. Y el próximo año lanzaremos una nueva línea que se llama Vital Perfection. A este corazón se une Ultimune y otras dos líneas que serán cada vez más importantes: Waso, una marca joven, natural, para millennials, con un tratamiento diferente, con gran credibilidad y eficacia. Y Future Solution LX, que es el buque insignia, nuestra línea premium, en la que acabamos de lanzar un nuevo serum que es su quintaesencia, el producto más eficaz que tenemos.
A esto hay que añadir las líneas de maquillaje, muy importantes para nosotros; cuerpo, donde somos líderes en anticelulíticos y solares, una categoría en la que tenemos una gran superioridad tecnológica. En 2020 lanzaremos una nueva línea de solares y aspiramos a ser líderes en este mercado.
¿Cómo observa el mercado español?
Es muy dinámico, mucho más que en los países de nuestro entorno, con nuevas propuestas en distribución muy agresivas a todos los niveles, con puntos de venta cada vez mayores y con muchos operadores abriendo puertas. Además, los puntos de venta que se inauguran son de una dimensión muy superior a los que hay actualmente, con lo cual, a pesar de que se cierren algunos, los nuevos facturan mucho más. No hay que olvidar tampoco que este año se está dando en el mercado una situación de precios muy anómala. Los precios son libres y los distribuidores marcan el que quieren, pero este dinamismo del mercado ha hecho que la mayoría de los distribuidores españoles hayan establecido una política de precios muy agresiva que también dinamiza el consumo.
Pero hay que observar este crecimiento con racionalidad porque puede haber un efecto subyacente a corto plazo debido a esa política de descuentos.
¿Qué fenómenos le llaman la atención en la distribución española? ¿Cómo ve su futuro?
En la mayoría de los países, la cosmética selectiva se vende solo en perfumerías selectivas, mientras que aquí, cuando surgieron las cadenas, podía encontrarse producto selectivo al lado de gran consumo. Y esta particularidad fue un shock para el departamento de internacional.
El cliente español se ha ido acostumbrando, ve una marca selectiva al lado de gran consumo o de farmacia y no se extraña. Ese es un concepto difícil de vender internacionalmente y se está llevando al extremo en las nuevas aperturas donde se expresan todos los universos de belleza. Yo creo que el mercado español es muy dinámico y tiene este concepto único de venta, y esto es positivo.
En el lado negativo, diría que se está perdiendo en parte la labor de servicio y consejo y se está entrando en una guerra de precios que no tiene sentido, porque al final, cuando uno se centra solo en el precio, destruye la credibilidad del mercado. Respecto al futuro, cada consumidor busca lo que desea. Ha habido un dinamismo fuerte de las cadenas que han ganado peso y seguirán ganándolo, pero llegará un punto de equilibrio, se producirá una reorganización y se mantendrán las mejor preparadas.
Respecto al gran almacén, es una fórmula fuerte que seguirá estando ahí y será muy importante para buen número de marcas.
Y por último, las perfumerías independientes tendrán que adaptarse, pero ofrecen unos valores de servicio, consejo y garantía que no existen en las cadenas, donde la venta es más en libreservicio. Esa perfumería, si sabe adaptarse, modernizarse y cuidar a su cliente, tendrá su parte de mercado.
¿Complica la venta online aún más el tema de los precios con descuento? ¿Cómo trabaja Shiseido en este canal?
El circuito legal de distribución con contrato también afecta a los pure players. El cliente físico que tiene un contrato web lo que quiere es que los precios sean similares a los de la tienda física para no confundir al cliente. Y luego puede haber una competencia no leal con alguien que no tiene contrato y se surte del mercado paralelo, pero hay una legislación europea que nos apoya, que reconoce los contratos de exclusividad. Lo importante para que el mercado online sea un canal más es que las marcas seamos serias y firmes en la lucha contra el mercado paralelo y el respeto a la legislación. Con la ley en la mano y con la voluntad de las marcas, ese mercado, con el tiempo, debería entrar en una normalidad comercial. Aunque puede haber casos puntuales más conflictivos.
En la actualidad, la venta online en España tiene todavía poco peso y por eso no preocupa especialmente, pero es un mercado creciente que en el Reino Unido ya supone más del 25%.
En cualquier caso, el comercio online tampoco es tan rentable como se supone porque tiene un coste logístico muy elevado para compras pequeñas, que son las más frecuentes.
En 2021 habrá una nueva legislación europea que sin duda integrará más la venta online y es de esperar que siga manteniendo y reforzando el concepto de selectividad pero adaptándolo a los tiempos actuales, y los pure players serán los más interesados en no perjudicar a su mercado.
Respecto a nosotros, para Shiseido el servicio lo es todo y en esto el contacto con el consumidor es muy importante. Al principio rechazábamos la idea de ser activos en el canal digital, pero la realidad se ha impuesto y en las próximas semanas iniciaremos la venta online directamente. Lo que sí tenemos es venta online a través de las webs de las cadenas a las que promocionamos.
Esta entrevista es un extracto de la publicada en la edición en papel de NEWSFRAGANCIAS nº 78.
