“Gracias a la colaboración de los fabricantes Clarel ha ganado atractivo de cara al cliente”.
Entrevistamos a José María Jiménez, CEO de Clarel, que analiza la evolución de la compañía en los últimos años y explica los ejes principales que definen la nueva estrategia de crecimiento en la nueva etapa que han comenzado junto al Grupo Trinity.
Entrevista a José María Jiménez, CEO de Clarel
La buena evolución de Clarel en los dos últimos años ha favorecido la compra de la cadena por parte de la corporación colombiana Grupo Trinity al español Grupo Dia. ¿Qué factores han motivado el camino del crecimiento de la cadena?
Los resultados obtenidos son el fruto de una profunda transformación iniciada en 2020, cuando comenzamos a montar un nuevo equipo en todos los departamentos, enfocado en mejorar la experiencia en la tienda. La estrategia se recogió en el proyecto La tienda en el centro, porque ahí es donde se produce el milagro de la venta. Llevamos dos años implementando acciones para favorecer la relación entre las personas que trabajan en el punto de venta y nuestros clientes, facilitándoles las mejores herramientas posibles para desarrollar su trabajo. Empezamos a ver recompensado todo este esfuerzo a partir de 2022 pero, sobre todo, en 2023, con un resultado neto positivo de 5 millones de euros, el doble del año anterior.
¿Cuáles van a ser los ejes principales que van a definir la estrategia de crecimiento en esta nueva etapa bajo el paraguas de Grupo Trinity?
Hay tres líneas prioritarias. La primera será actualizar el tejido detallista que actualmente ronda las mil tiendas. Destinaremos una inversión importante a la renovación del 60% de la red para adecuarla a una imagen más acorde al sector de la belleza y adaptar las categorías según la ubicación. Asimismo se abrirán nuevas puertas que se ajusten al modelo Senses, ya que estas tiendas piloto multiplican por dos las ventas y, en las categorías core, hasta por tres, lo que nos indica cuál es el camino.
Otro punto de vital importancia es configurar una nueva infraestructura informática. Al crearla desde cero, tenemos la oportunidad de incorporar las últimas soluciones tecnologías en todas las áreas, desde los puntos de venta para la gestión con el cliente hasta la logística, pasando por la gestión empresarial, que posibilitará trabajar con los datos y con la inteligencia artificial a futuro.
Por último, abordaremos un proyecto de customer engagement, para crear comunidad de fans con el fin de que el enganche entre nuestros clientes y nuestras tiendas sobrepase la transacción comercial.
¿Ya se ha definido un plan de expansión para su crecimiento?
Estamos trazando un plan muy ambicioso a desarrollar en los futuros 3-4 años para implantar la red en toda España. Esto significa que allí donde ya contamos con reconocimiento de marca, modernizaremos los establecimientos o mejoraremos su ubicación, a la vez que abriremos puertas en las zonas donde tenemos menos presencia. Queremos estar en las mejores calles de cada ciudad y de cada barrio.
¿Cómo afecta a la relación con los fabrican-tes el nuevo enfoque de Clarel?
Este modelo de trabajo implica una interlocución directa con nuestros pro-veedores que se traduce en una mejor ejecución en las tiendas, con un surtido más lógico, una presentación de las categorías más extensa y cualitativa, unas promociones interesantes… Gracias a su colaboración Clarel ha ganado atractivo de cara al cliente.
En la cadena conviven dos modelos de punto de venta…
Realmente tenemos la tienda tradicional, puesto que Clarel Senses sólo cuenta con cinco establecimientos piloto desarrollados en 2022 para testar cuál sería el eje de crecimiento de Clarel.
Entonces, ¿podríamos decir que Clarel responde al modelo tradicional del autoservicio hasta que se desarrolle Senses?
Sí, responde al concepto de autoservicio derivado de su historia empresarial al pertenecer primero a Schlecker y después a Grupo Dia, pero con la diferencia de que llevamos dos años formando a toda la dependencia, no solo sobre los productos para su correcta prescripción, sino también sobre cómo interactuar con los clientes. El establecimiento tipo cuenta con unos 200 metros cuadrados y una plantilla de cuatro personas. En los próximos años, los reformaremos, alejándolos de la imagen de supermercado, porque creemos que no es el más apropiado para las categorías de belleza y cuidado personal.
Una tienda que también explotan a través de la franquicia.
Nos permite ser más capilares y llegar mejor al cliente, porque el franquiciado suele conocer muy bien a su clientela y trabaja la proximidad de una manera eficiente, que es uno de nuestros valores: la proximidad y la cercanía. Pero es una vía por la que caminamos despacio, abiertos a las oportunidades que surgen más que a cumplir un plan determinado.
¿Cuáles son los elementos diferenciales de Clarel Senses?
Son locales ubicados en calles con más tráfico de clientes, con escaparates más amplios y un espacio comercial diáfano que permite ver todo el surtido nada más entrar, envuelto en una ambientación más cálida. Las categorías de belleza e higiene son protagonistas, incluyendo un catálogo de marcas que no están en nuestra tienda tradicional.
Senses ofrece una compra especializada en cuidado personal y belleza cerca de casa, asesorada por alguien que te conoce y con quien tienes confianza. Esa es su vocación. Sabemos que es un camino progresivo que se desarrollará a lo largo de los años.
¿En Clarel Senses hay categorías del cuidado del hogar?
Sí, es un segmento que queríamos mantener además de extender la categoría de cuidado personal, higiene y belleza. La respuesta ha sido bastante positiva, dado que conservamos la ratio en hogar y hemos crecido en belleza.
¿Cómo se reparten las ventas entre las tres categorías?
Belleza y cuidado personal concentra el 51% y cuidado del hogar tiene un peso del 25%. Luego tenemos otra serie de categorías, como por ejemplo la infantil, que engloba los productos para el cuidado de los bebés, alimentación incluida.
¿Se está trabajando la diferenciación del surtido dando más espacio en el lineal a la marca propia?
En nuestra opinión, la marca propia no viene a sustituir a la del fabricante, principalmente porque lo que nos interesa es que los clientes tengan la libertad de escoger entre los mejores productos. Para cada necesidad del consumidor, tenemos que entregar las mejores marcas y, si después de analizar la categoría creemos que es oportuno, lanzaremos un producto de marca propia que no sacrificará la calidad, con un precio sensiblemente inferior para que el cliente se pueda administrar.
Durante los últimos tres años, hemos ido reduciendo el catálogo propio, eliminando referencias que no funcionaban bien, y estamos facturando lo mismo. Eso quiere decir que lo estamos haciendo bien. Ahora mismo, el 15% de la facturación es marca propia, aunque no nos ponemos un objetivo, queremos que sea el cliente el que decida.
¿Cómo se van a fortalecer los vínculos con el consumidor?
Estamos iniciando un proyecto de customer engagement que requiere una infraestructura tecnológica trascendental y que estoy seguro de que nos va a dar muy buenos resultados. En cuestión de año y medio tendremos todas las herramientas para que los clientes, de una manera emocional y de una manera tecnológica, puedan tener la mejor experiencia con Clarel. El diseño ensamblará elementos de inteligencia artificial, tanto para predicción de la demanda como para una mejor prescripción de los productos.
El nuevo proyecto de La tienda en el centro ha convertido la formación en una destacada baza estratégica…
Su importancia es fundamental, pero no solo se ha impartido al personal de las tiendas, sino que ha alcanzado a la mayoría de los departamentos. Las personas son el punto fuerte de una compañía, por eso es importante dotarles de herramientas para que puedan desempeñar mejor su actividad.
Por ejemplo, el equipo de aprovisiona-miento ha asistido a un plan tecnológico en una universidad Zaragoza, el equipo comercial que negocia con los provee-dores realizó un curso de product manager, de manera que puedan supervisar las etapas del producto en la cadena de suministro, conocer las tendencias y, también, participar en la elaboración de contenidos que se le da a los equipos de las tiendas.
¿Se ha comprobado la relación directa de la formación con el aumento de la facturación en el punto de venta?
Por supuesto. Hemos creado un equipo para la formación en tienda, que realiza talleres presenciales y que las dependientas pueden complementar con herramientas tecnológicas. Por supuesto que se observa la relación con los resultados. Por ejemplo, después de la formación sobre una marca de maquillaje que tenemos en exclusiva, las ventas se…
Entrevista publicada en el número 97 de la edición en papel de NewsFragancias, suscríbase para leer la entrevista completa (newsfragancias@newsfragancias.com).
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