Entrevista a Julio Quiroga, director general de Clarins España

Julio Quiroga, director general de Clarins España

«El gran reto es entender que el e-commerce es algo más que un vehículo para conseguir ventas de sustitución a corto plazo a base de una política promocional muy agresiva»

 

Entrevistamos a Julio Quiroga, director general de Clarins España, que analiza la evolución de la compañía en los últimos años, la venta de la división de fragancias al grupo L’Oréal y los desafíos que la pandemia de Covid-19 ha supuesto para Clarins.

Entrevista a Julio Quiroga, director general de Clarins España

¿Cuál ha sido la evolución de los últimos años del grupo Clarins en España y en el mercado internacional?

En España, los resultados en estos últimos ejercicios han sido fantásticos. Hace siete años, Clarins era la marca número 5 del mercado de cuidado de la piel en valor. Progresivamente fue ganando posiciones hasta alcanzar en 2018 el liderazgo, que ha ido consolidando y ampliando. Según datos de NPD a cierre de agosto, este año hemos ganado 1,3 puntos de cuota de mercado y ya nos situamos a casi 2,5 puntos de distancia de la segunda marca y a más de 3 puntos de la tercera. A nivel internacional, 2019 fue un ejercicio muy bueno para la compañía, creciendo más de un 12%; superando un 2% de crecimiento en un mercado tan difícil como el americano; un 7% en Europa, buen dato para una marca que es líder en la región, e incrementos del 25-30% en Asia-Pacífico.

¿Cómo se ha reflejado esta evolución en las categorías de producto?

En Clarins el catálogo de productos funciona muy bien. Por destacar algo, en los últimos años el mayor crecimiento ha venido de cuidado del rostro, especialmente de las líneas antiedad, y eso se debe al éxito de las gamas antiarrugas. Por ejemplo, Nutri-Lumière, el último lanzamiento de esta categoría, está teniendo muy buena aceptación a pesar de los efectos del Covid. Cabe mencionar también el éxito de Double Serum, un producto icónico que se ha ido renovando y va por su octava generación y tanto en España como a nivel mundial ha tenido un crecimiento en ventas espectacular. También estamos satisfechos con la renovación de la línea de productos solares, etc. Afortunadamente tenemos un crecimiento sano y no dependemos de nuestro último lanzamiento.

En 2019 el grupo vende la división de fragancias a L’Oréal, cuyo traspaso se ha completado en marzo de 2020. ¿Cuál fue el objetivo de esta operación?

El mercado de fragancias es extremadamente complicado. A nivel mundial está en manos de 2 o 3 grandes operadores que acaparan el 70% del negocio global, registra un altísimo número de lanzamientos todos los años, con inversiones en publicidad muy elevadas, y un grado de incertidumbre también alto porque pocos lanzamientos de los cientos que se llevan a cabo cada año terminan consolidándose a largo plazo. Para nosotros representaba un esfuerzo muy importante en cuanto a recursos financieros y humanos, lo que suponía un menoscabo de los recursos que se destinaban a la marca Clarins.

No fue una decisión fácil, hay que tener en cuenta que hablamos de marcas como Mugler, que se crearon en el seno del grupo, pero después de darle muchas vueltas la compañía decidió vender la división de fragancias para poder concentrarse en aquello en lo que es particularmente buena. Y, sobre todo, porque estamos convencidos de que la marca Clarins todavía tiene mucho recorrido y potencial de crecimiento a escala mundial.

Se llegó a especular que este era el primer paso del grupo para vender la compañía por partes.

Si el grupo pensara venderse, lo primero que habría vendido sería la marca Clarins porque todos los grandes grupos estarían encantados de hacerse con una marca como Clarins. La operación coincide con un plan muy ambicioso que contempla relanzamientos y nuevas líneas para los dos próximos años que he tenido la ocasión de presentar a los clientes.

El coronavirus está poniendo en jaque al mercado de perfumería y cosmética. ¿Se ha reforzado la relación entre fabricante y distribuidor?

Evidentemente, la pandemia ha reforzado los lazos entre fabricantes y distribuidores porque la única forma de salir de esta crisis es trabajando juntos. La primera reacción de muchos clientes fue pedir aplazamientos de las facturas para hacer frente a los salarios, alquileres, etc. Pero nosotros también tenemos que hacer frente a unos costes fijos, es decir, estamos todos en la misma situación, tenemos que buscar la forma de compartir la agresión financiera que provocó la caída dramática de las ventas. Al final ha habido un entendimiento. Haciendo un esfuerzo por ambas partes hemos encontrado soluciones y eso nos ha permitido salir adelante juntos. No se puede salir a costa de, porque nos necesitamos, formamos parte de un ecosistema.

¿Cuáles son los principales desafíos que presenta este escenario?

Los desafíos son enormes porque estamos haciendo frente a una crisis económica de una envergadura sin precedentes. Las caídas del PIB que está experimentando la economía mundial, en particular la española, no se han visto nunca, salvo en época de conflicto bélico mundial. Esto supone aumento del paro, disminución de los ingresos, incertidumbre entre los consumidores y, en definitiva, una caída del consumo.

En el caso de España la situación se agrava por su alta dependencia del turismo, sobre todo en zonas como Canarias y Baleares. El reto es cómo recuperamos la confianza del consumidor para que quiera volver al punto de venta y para eso hay que crear nuevas experiencias, nuevos servicios.

Otro reto es ver cómo desarrollamos el e-commerce aún más. Ha crecido mucho pero no de forma adecuada, porque lo hace a base de descuento. Para que el e-commerce ocupe el espacio que necesitamos en este mercado tenemos que ser capaces de trasladar experiencias, crear un ecosistema que fomente la venta complementaria, la prueba de nuevos productos y esto aún no se está haciendo. El gran reto es entender que el e-commerce es algo más que un vehículo para conseguir ventas de sustitución a corto plazo a base de una política promocional muy agresiva.

¿Cómo se está afrontando esta situación desde Clarins? ¿Es momento de invertir o de contener los costes?

Al principio todos entramos en pánico y se nos pasó por la cabeza parar todos los proyectos y protegernos. Superado ese primer impacto, lógico y natural, provocado por una situación inédita, el grupo apostó por invertir más que nunca, porque no podemos tirar por la borda el trabajo desarrollado estos años.

La venta de la división de fragancias viene acompañada de un plan muy ambicioso, con muchas innovaciones. Es cierto que el coronavirus llega en un mal momento, pero hay otra forma de verlo más positiva y es que afortunadamente tenemos una serie de innovaciones con las que poder ilusionar y dinamizar las ventas para compensar la crisis que genera la pandemia. Por ello, la respuesta es la absoluta determinación de continuar con nuestros planes de lanzamientos y de inversión.

¿Cuál es la evolución de las ventas de Clarins en lo que va de año?

El mercado que más ha sufrido es maquillaje, según recogen los últimos datos de NPD a cierre de agosto. Nuestro catálogo de color baja un…

 

Entrevista publicada en el número 82 de la edición en papel de NewsFragancias, suscríbase para leer la entrevista completa (newsfragancias@newsfragancias.com)

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