«El mercado vive momentos de cambio, pero aún es pronto para saber qué nuevas dinámicas lo regirán»
Entrevistamos a Iván y Pablo Abeniacar, co-CEOS de Farlabo, que analizan la situación de la compañía en la etapa Covid-19 y repasan sus hitos y fortalezas.
Entrevista Farlabo: Iván y Pablo Abeniacar
¿Qué supone en estos momentos complicados asumir la máxima responsabilidad del grupo? ¿Cuáles son las prioridades?
Pablo: Ciertamente, el entorno económico y las circunstancias derivadas de la pandemia son muy duras, pero a nivel empresa esta responsabilidad es un reto precioso y la asumo con ilusión ya que representa la oportunidad de cambiar muchas cosas. Y en eso estamos, trabajando conjuntamente con Esteban Peinado, que continúa con nosotros como director general de Farlabo.
Somos la tercera generación de esta empresa, fundada por mi abuelo en 1947, y nuestra vocación es de permanencia, por lo que las nuevas medidas que estamos implementando están enfocadas al crecimiento de la compañía a largo plazo. Queremos romper la tradición de que la tercera generación tiende a destruir el negocio, nuestro objetivo es que el día de mañana nuestros hijos, si lo merecen, puedan continuar nuestra labor. Las prioridades se centran en navegar en esta situación para que la compañía salga reforzada cuando pase la pandemia, que pasará. Ahora hay que tomar una serie de decisiones destinadas a asegurar los puestos de trabajo, las alianzas estratégicas con los proveedores y las relaciones con nuestros clientes, pero con la mirada puesta en el largo plazo.
¿Cómo ha evolucionado Farlabo en la pasada década, periodo enmarcado entre dos crisis? ¿Diría que ha sido una de las mejores etapas en su larga trayectoria?
Pablo: Así es, han sido unos años en los que hemos enriquecido nuestro catálogo y aumentado notablemente nuestra facturación. Desde 2015 hasta ahora facturamos 20 veces más, lo cual es un reto para seguir creciendo y mejorando, porque no solo se trata de facturar más sino de cuidar la calidad de nuestro servicio para aportar valor añadido a las marcas y que el crecimiento sea sostenido.
Iván: Somos una empresa muy sólida financieramente y durante la pasada década esto nos proporcionó cierta ventaja respecto a nuestros competidores. Ese pulmón financiero nos permitió reaccionar con agilidad ante los cambios que produjo la anterior crisis y aliarnos con aquellas marcas que quedaron huérfanas y buscaban un partner estable y experimentado.
¿Cuáles son las fortalezas de Farlabo?
Pablo: Una de nuestras principales fortalezas es que somos muy rápidos en tomar decisiones y ejecutarlas. Sin ir más lejos, lo hemos vivido en la pandemia. En muy poco tiempo rehicimos planes y nos adaptamos a gran velocidad.
Iván: También ofrecemos una calidad de trabajo similar a la que alcanza cualquier multinacional. Proporcionamos a todas las marcas un servicio integral que engloba fuerza de ventas, marketing, formación, gestión del punto de venta, comunicación, etc, por lo que sienten que tienen en Farlabo la misma calidad que en sus filiales.
Pablo: Otra de nuestras ventajas es que, al trabajar con tantas marcas diferentes, cada una con un ADN y un posicionamiento distinto, hemos adquirido la habilidad de entender sus peculiaridades y saber ejecutar estrategias conforme a sus diferencias. A la vez, esta variedad de actores y formas de trabajar nos enriquece y posteriormente volcamos ese aprendizaje en las marcas que representamos.
Iván: Por último, destacar el profundo conocimiento de la distribución del país, al tiempo que nos enfocamos en el consumidor final porque hoy en día hay que trabajar el sell out para que llegue el sell in.
La aceleración de la digitalización y el auge de marcas nativas están configurando un nuevo panorama. ¿Hay más oportunidades de negocio?
Pablo: Desde luego que es un momento de cambio en el que cabe replantearse muchas cosas. Actualmente, somos el principal distribuidor en España, por lo que solemos estar en la mente de aquellos que quieren introducirse en nuestro mercado. Todas las semanas nos contacta una marca nativa, cada una con su concepto: vegana, indie, orgánica… El problema para estas marcas es que el mercado español es muy maduro, con unas dinámicas establecidas que probablemente cambiarán, pero aún es pronto para saber cómo. En este momento, la marca tiene que aportar algo tremendamente diferencial, impactante y digitalizable porque lo que más están demandando nuestros clientes es contenido digital y muestras para testar. Deben tener un storytelling profundo que dé sentido a la marca, una historia interesante que trasladar al consumidor final.
Nuestro valor añadido como distribuidores es que nos esforzamos por lograr una alta probabilidad de éxito para nuestras representadas porque ayudamos a la construcción de la marca y buscamos a los retailers adecuados para desarrollarla, y ahí entra en juego el storytelling para impactar en el consumidor. Estas son las marcas interesantes porque ya no basta con introducir una marca nueva y hacer el sell in de forma tradicional.
¿Qué marcas componen su catálogo?
Pablo: Contamos con un amplio catálogo de más de 30 marcas que abarca desde firmas muy notorias, como Rochas, Helena Rubinstein y Montblanc en el canal de perfumería, o Strivectin en el canal farmacia, hasta otras que son grandes clásicos, como 4711 o Tabac, marca que introdujo nuestro abuelo hace muchos años, con un público muy fiel.
Uno de los aprendizajes del confinamiento es que los clásicos de la perfumería han sido los productos que mejor han funcionado. Eau de Rochas se ha mantenido estable durante la pandemia y continúa en el top 5 en el mercado español.
¿Cuáles destacan por su potencial?
Pablo: Una de ellas es Jimmy Choo, firma inspirada en el mundo anglosajón, con la que el año pasado lanzamos una pequeña línea de maquillaje premium registrando una gran aceptación: a las dos semanas de agotó un tono del rojo de labios. Otra es Lolita Lempicka, que vuelve a estar en manos de la familia fundadora, tras su paso por la coreana Amore Pacific, y se halla en un proceso creativo muy interesante de regreso a los orígenes. También destacaría Courrèges, que forma parte del patrimonio personal de François-Henri Pinault, el propietario de Kering. Tenemos muchas expectativas puestas en esta marca por la revolución interna que va a vivir gracias a un nuevo director creativo y un nuevo responsable para el negocio de las fragancias, procedentes del grupo LVMH. Colognes Imaginaires es la primera línea surgida en esta nueva etapa, con un enfoque sostenible muy coherente.
El desarrollo del canal nicho en nuestro país sigue el ejemplo de otros países como Francia o Italia…
Pablo: Seguimos con atención el desarrollo del mercado nicho, que representa otra experiencia de compra y de vivir el perfume, pero no tengo claro que exista ese perfil de consumidor en nuestro país, como sí ocurre en Francia. A lo mejor el desarrollo del nicho es una necesidad de la distribución para buscar otras vías de rentabilidad, una zona de test para descubrir marcas con potencial de crecimiento. Representamos al menos tres marcas nicho, la más destacada es The Merchant of Venice –una marca preciosa de fragancias orientales en frascos elaborados con cristal de Murano– pero son marcas con un público minoritario.
Iván: Habría que establecer qué entendemos por perfumería nicho. ¿Es perfume de autor, es una marca con poca distribución o una conjunción de los dos? Si hablamos de marcas que tienen muy poca distribución, en el mercado español no va a haber…
Entrevista publicada en el número 83 de la edición en papel de NewsFragancias, suscríbase para leer la entrevista completa (newsfragancias@newsfragancias.com)
