Manuel Cardoso, presidente y consejero delegado de Grupo Aromas

Manuel Cardoso, director de Grupo Aromas.

“La baja rentabilidad de las perfumerías lleva a una situación perder-perder donde nadie gana en la cadena de valor”

El presidente y consejero delegado de Grupo Aromas, Manuel Cardoso, reflexiona sobre las fortalezas de las cadenas regionales y cómo está cambiando el mercado de la perfumería en un momento crucial para el distribuidor andaluz, que comienza a operar en el mercado portugués y se estrena en el rol de fabricante, como propietario de la marca Agua de Sevilla.

¿Cómo ha evolucionado el grupo Aromas en los últimos años y cuál es su realidad en este momento?

Manuel Cardoso. En el período 2010-16, el de mayor virulencia de la crisis, hemos crecido un 10%. Esto ha sido debido al compromiso del equipo, a una buena planificación de costes y a la aportación de valor a proveedores, clientes, trabajadores y accionistas. Durante estos años hemos realizado seis nuevas aperturas con una apuesta decidida por la enseña Aromas, hemos hecho ocho reformas y numerosas actuaciones en puntos de venta atendiendo a temas de sostenibilidad y cuidado del medio ambiente (por ejemplo instalación de iluminación led). Este año hemos abierto un nuevo punto de venta y a principios de 2018 tendremos 115 puertas.

El grupo cerró 2016 con 624 empleados y una facturación agregada de 122,6 millones de euros.

Finalmente, hemos iniciado un proceso de internacionalización con una perfumería de 400 metros cuadrados en el centro Ikea Mar Shopping Algarve, en Portugal.

¿En qué se diferencia la gestión de una cadena regional familiar y la de una multinacional? ¿Cuáles son los puntos fuertes de una cadena regional?

La gestión de una cadena familiar y de una multinacional es distinta sobre todo en los plazos de tiempo que tienen los directivos para alcanzar sus objetivos estratégicos y financieros. Una multinacional que cotiza en bolsa está enfocada al corto plazo, mientras que las empresas familiares, que no cotizamos en mercados financieros planificamos a largo plazo y no tenemos la presión de los resultados a corto. Pero dada la alta competitividad seguramente tendremos que modificar nuestra forma de actuar.

En cuanto a las fortalezas de las cadenas regionales, radican principalmente en su red de puntos de venta y en el reconocimiento de marca por parte del consumidor. En el caso de Grupo Aromas, las fortalezas radican en una planificación a largo plazo, anticipación a los cambios futuros y un excelente equipo humano. En estos momentos, la diferenciación va a venir por la conexión neurológica con el consumidor/a, la capilaridad de la red de perfumerías y una gestión óptima de la cadena de valor.

¿Cómo contempla el momento actual de la perfumería en España?

Desde 2009 se está produciendo un fuerte descenso de la demanda interna, lo que ha provocado concentración en la industria y la desaparición de muchas cadenas pequeñas y medianas. Esta reducción de la demanda ha llevado al sector a un ajuste de precios a la baja, con el objetivo de mantener y/o ganar cuota de mercado en detrimento de la rentabilidad del negocio. Y esto ha generado una gran presión sobre las cuentas de resultados. A ello hay que unir otros factores, como el nacimiento del superconsumidor e internet que han acelerado los cambios.

Finalmente, no debemos olvidar irregularidades, como la importación paralela en auge o los operadores de e-commerce que no son concesionarios oficiales de la marca.Todo ello crea distorsiones en el mercado.

¿Cómo definiría el concepto de perfumería Aromas 4.0?

Con este concepto piloto puesto en marcha en 2016 pretendemos orientar nuestra oferta de experiencias a un público joven aglutinando los servicios de Hair Salon by Franck Provost, parafarmacia/salud, y belleza (cosmética, maquillaje y perfumes). Con este concepto completamos también el proceso de digitalización de nuestra cadena de valor y avanzamos en la experiencia omnicanal.

¿En qué sentido ha evolucionado el consumidor de perfumería en los últimos años?

Creo que el año 2010 marca un punto de inflexión. A partir de aquí se puede afirmar que el consumidor es el actor principal, el centro del universo. La era de Amazon, Google o Apple nos ha traído un consumidor mucho mejor informado y capaz de actuar de manera global. Hoy cuando un consumidor entra en el punto de venta quiere que este sea atractivo, pero quiere además vivir experiencias, productos y servicios personalizados, novedades, inmediatez de respuesta, democratización del lujo y quiere tecnología para vivir y disfrutar. La distribución se ha vuelto muy compleja.

¿Tiene un problema la perfumería para captar público joven?

No lo creo, de hecho varios fabricantes han optado decididamente por este segmento para desarrollar tiendas propias. Pero el sector debe hacer un esfuerzo para adaptar la oferta de productos a estas nuevas generaciones, que entre otras limitaciones tienen un bajo poder adquisitivo. En España, la tasa de desempleo juvenil es de las más altas de Europa.

¿Cuál es la ubicación idónea hoy para una perfumería? ¿Alquiler o compra del local?

Creo que el mix correcto es encontrar un equilibrio entre locales de calle y centros comerciales. Lo que ocurre es que los precios se han disparado muy por encima de lo que una explotación de perfumería puede admitir y hace falta tiempo para ver si los precios que se están pagando, sobre todo en Madrid y Barcelona, son sostenibles a medio y largo plazo para este negocio.

En cuanto a alquiler o compra me decanto por el alquiler, una fórmula más flexible en estos momentos de alta incertidumbre.

¿Cree que la venta online es el futuro?

En nuestro caso la venta online se comporta muy positivamente, con crecimientos de doble dígito. Es importante mencionar también la apuesta de las firmas, colaborando con la distribución, por este canal. La venta online ya no es futuro sino presente, si observamos que hoy día los grandes retailers mundiales son negocios digitales.

Lea la entrevista completa en la edición en papel de NEWSFRAGANCIAS, Nº 63

Dejar un comentario